公認会計士のメモ帳

経営者としてどう行動すべきか その１

昨日は　中小企業家同友会の研修（経営計画の実際）に参加しました。
経営とはなにか　経営者とは何かについて　いつも悩んでいるからです。
感じていることを紹介してみます。

　最近読んだ本の紹介（同族企業の経営基本戦略　大坪 吉朗　著）から抽出。
会計事務所という小企業の経営者として反省させられました。

(1)99%は経営者の責任
　 企業の盛衰を左右する要因は色々ありますが、その99%は経営者の責任です。
経営者自身には、たとえ1%の過失しかなくてもそれが企業の浮沈に係わる事であれば、 やはり、経営者が責任をとらなければならないのです。
社員は、経営者を追い越すことはできません。

(2)売上高が確保できないのは、経営者の責任
売上高を確保できない企業の経営者が「我が社の販売員は何と能力がないこと か」と言 って嘆いているとしたら、それは問題です。
・能力の低い販売員を雇ったのは誰でしょうか？・・・経営者自身です。
・能力が低いと知りながら向上を図る教育や訓練をしなかったのは誰の責任でしょうか？ ・・・経営者の責任です。
・十分な教育もせずに能力の低い販売員にお客様の評価が高くない商品を販売させている のは誰の命令でしょうか？・・・経営者の命令です。
　 つまり、商品が売れないのは、販売員の能力が低い事が理由なのではなくてその基本は 全て経営者が鍵を握っていることを忘れてはなりません。

(3)決断の時に大半が決まる
　「意思決定」とは将来のことを決断する事です。
　　何も考えず、何もしなければ｢何もしない｣という決断をした事になります。
　　企業を取り巻く環境が短期間で大きく変化していますので、生き残っていくためには、 経営者の迅速な意志決定と素早い行動力が必要です。
　　常に現状のままでいいのか、何かいいアイディアがないか等を考え又、そのための時間 をとっていかないと、気が付けば手遅れといった現実が待っている　かもしれません。

(4)オールマイティーの経営者はいない
　 偏った分野の知識や技術しか持たない経営者が経営全般について決断をしなけ ればなら ないのですから、自らの足りない分野を補う事が必要となってきます。
苦手意識はなくさないといけませんし、細かなことだけにこだわらない重点主義でいくべ きです。
社外のブレーンを活用する事も方法の一つです。
高くても自分よりも優れた人間を使うことは、結果的に割安につく場合が多い のです。

売掛金の回収

　基本ルール

売掛金の回収については、当たり前のことですが、出来るだけ早く回収したい、また回収する費用をできるだけ安くあげたいというのが基本的な用件です。
　もちろん、回収漏れをいかに早く発見するかという経理サイドの業務もあります。
　

テクニック　　

　早く回収するにはどうすればよいか。現在、一般的に行われている方法としては、通信販売のように非常に多くの人に商品を販売する場合は、代金引換という方法があります。宅急便等に一件数百円を支払うというものです。この方法は手数料は相当かかりますが、経理の手間がなにしろ楽です。請求書を送り、入金状況をチェックし、督促をするという方法よりは極めて簡単です。よく郵便局による振込（振込手数料が安い）という方法を使われているところもありますが、目に見えないコスト（経理の手間暇）を考えれば宅急便の代金引換が有利だと思われます。もしこのようなビジネスが成り立たない（回収手数料が高いとして宅急便を利用できないようなビジネス）のであれば、そもそもビジネスとして成り立っているかどうかも疑問です。

　その他のやり方として有名なものは銀行が提供している売掛金消し込みサービス、数百件のお客様で約百万円程の初期コストがかかるらしいのですが、これを使うやり方もあります。手作業では取引先２００件ぐらいが限界なのではないでしょうか。

　現金販売の場合、商品の小売店ではクレジットカードの使用も多いですよね。ただし、その場合は信販会社やクレジットカード会社の回収となりますので、回収には時間がかかります。概ね１ヶ月くらいです。また手数料も高い。概ね販売代金の3％－5％くらいです。ということは、このクレジットカードで支払う際に最大のメリットを受けているのは実は買い手側（お客様）であり、販売者側ではありません。とすれば、これは私のお客様ではなく東京の天野隆先生から教えてもらったことですが、家具販売等では高額の商品になるわけですからクレジットカードで払ってもらっては回収も遅くなるし、また回収するための費用も高額になります。そこで、その家具屋では振込手数料無料で銀行振込に協力してもらうと割と簡単に応じてもらえたそうです。
ひとつ検討してみたいやり方です。

時代は変わる

何度もいいますが　人に経営を語るほど　上手に会社経営ができているわけではありません。
ただ　耳学問だけは　好きなものですので。。。。。。。。

これも尊敬する先輩の公認会計士の方の話から

『守りと攻め』

１．経営の必要条件ばかり力を入れていませんか？
　ビジネスをしていく場合、必要な条件があります。少し挙げてみただけでも、例えば顧客第一、顧客満足、サービスをちゃんとやっているか？人材教育が大事、いい人を取れ！人を大事にしなさい、キャッシュフロー経営をする、がんばれ、一生懸命努力しなさい。
　これらのことは企業経営にとってとても大事なことですが、これはあくまで経営の「必要条件」にすぎない、これだけでは会社を成長させる「十分条件」にはならないというのも事実です。
　ピータードラッカーも言っているように、「自分の顧客以外のお客が圧倒的に多い」のも事実です。既存のお客さんを大事にするだけでは「必要条件」であって、新規のお客さんを獲得しないと「十分条件」にならない。
　又、キャシュフロー経営だけでいいのでしょうか？キャッシュリッチだからって自社の商品が売れなければ衰退しますよね。
　いくら教育を熱心にしても自社の業績が悪くてリストラや賃下げをしていれば、モラールは上がらないことは、経験のある社長さんならだれでも知っています。
　今は経営の主役になった感のある会計ですが、これがしっかりしている会社が伸びるかっていうのも別の話で、職業柄私がいうのも変ですが、あくまで必要条件で、成長の十分条件ではありません　経理は守り、攻めは営業です。

２．企業は環境適応業ということを忘れないで下さい！
　私が大学生の頃　ダイエーは　時代の大スターでしか。しかし、今はスーパーは環境の変化に対応できず低迷しているといます。優良企業と評判の高いイトーヨーカ堂でさえ売り上げ横ばい、営業利益もぱっとしません。なぜこんなに違うのだろう。衰退の原因は業態変化（環境変化）だからというわけです。確かにヨーカ堂は経営書のカガミになるような会社ですから、あらゆる必要条件は充足させてきたにもかかわらず、です。
　もっとさかのぼれば石炭産業が人、物、金、を最高級にそろえても没落したたとえから、企業は環境適応業といわれ続けてきました。
　一生懸命に仕事をしすぎますと日常に忙殺されましてついついこれを忘れがちです。いつの間にか粗利が低くなって儲からなくなった、お客さんが古くなって売り上げが低迷した、こんな兆候に気がつかなくなります。
　ついつい木を見て森を見なくなりがちです。企業は環境適応業ということもたまには思い出すことも必要ですね。

ダイエーは　利益を出せ出せといわれて　借金を返せ返せといわれて　利益を出し、借金の返済を進めたのはいいが　必要なリニューアル費用や新規投資ができずに結局　身売りされてしまいました。福岡ダイエーは福岡ソフトバンクに変わるし。。。。。。

今マーッケトを予測するときに　高齢化人口の増加ということだけははっきりわかりますが。。。。。。。。。

借入金 支払手形 ゼロ運動

銀行借入金ゼロ運動

　友人の会計士（東京）が「借入金ゼロ運動」「支払手形ゼロ運動」をはじめたと聞きました。

～本人からの紹介文～
　「借入ゼロ運動の提案」
　　借入がゼロになったら、支払手形がなくなったら素晴らしいことだと思いま　 せんか？日産は、カルロス・ゴーンが1999年3月末に2兆1000億円あった借入金をリバイバル・プランによって、5年で「０」にする計画を立てて実行しま
　 した。なぜできたのでしょうか？あの赤字体質で、潰れそうだった日産がそれは「想う」ことから始まったのです。再建の請負人といわれたある社長の言葉「想うことから全て始まる。過去の延長線上で考えたらできない理由ば
　 かり出てくる。」と言っています。皆様、何年で借入「０」にしますか？

　この話を聞いたとき、「ああ、いい表現だな」と思いました。
　この運動は、経営計画と絡めて実行していきます。経営計画の達成すべき目標として「10年後借入金ゼロ体質」というのは、とても分かりやすい表現だからです。

　以前にも紹介した数字ですが、民間金融機関の中小企業への貸出残高は、平成 9年12月末320兆円から5年間で22％減少して、平成14年12月末250兆円となっています。中小企業も借入金の返済に一生懸命です。あなたの会社の借入金は減っていますか？
　実際の手順は簡単です。
　　①まず想うこと
　　②そのために現状分析と方針を立てること
　　　会社の現状によって、目標とすべき「ゼロ」は異なります。
　　　　ａ．無担保借入金をゼロに　（業績の厳しい会社）
　　　　　 現在の借入金 － 現預金 － 担保不動産の時価　
　　　　ｂ．借入金をゼロに
　　　　ｃ．支払手形をゼロに
　　　　　 年数は10年以内とします。
　　③実行するために経営計画を立てること
　　　「会社は決定で決まります。社長かどういう会社にするのかを明確にし、それを文章にして社員に伝え、実行していただく。全ては決定で決まります。ところが、ほとんどの方がこの決定ができない、或いはしない。それは正しい決定をしようとするからです。私は、正しい決定より早く決定することに重きを置きます。」（㈱武蔵野　小山社長）
　　④経営計画など、最初はＡ３用紙1枚で充分です。
　　　　　要は　環境整備に対する方針　お客様に対する方針　クレームに対する方針　商品に対する方針　従業員に対する方針　財務に対する方針　などをたてる　おおよその数字目標を立てる　などです
　　⑤本当に借入や支払手形がゼロにすることが、実現不可能な夢のように感じられる社長もいらっしゃるでしょうしかし・・・
　　　「夢は逃げない。あなた自身が夢の前から逃げなければ、夢はいつもそこに居る。」
（船井総研　小山社長）
　　　「他人と過去は変えられない。変えられるのは自分と未来だけ」

質問　これだけでうまくいきますか？
回答　うまくいくわけがありません。社長が現場を回り　お客様を訪問し　勉強し　脳みそに汗をかきやっと何とかもうける方法を見つけ　実行できるのです。　最近の言葉に　誰がやっても儲かる業界はない。しかし　儲かる会社と儲からない会社がある業界が多い　があります。だから儲かる会社の社長は高給を取れるのではないですか。
実行するためには　社員が必要です。社員に会社の方針　社長の方針を伝えるのが経営計画だと思います。

（注）新規の設備投資のための借入金
　投資したら10年間で元を取り返せる投資しかしない。借入金を10年間で返済できない投資などしない

人件費は今後も上がるのか 上げられるのか

　　あるお客様からベースアップをどうしようかという相談を受けました。そこで　これに関して思い出した話をします。

　　「さらば正社員経営」　というタイトルの特集が、昔、日本経済新聞の2002年8月に掲載されていました。
『雇用改革が手探りで始まった。必要な戦力を臨機応変に外部に求めるメリハリの利いた人材戦略だ。
昨年来の人員削減と賃下圧力 の高まりは、終身雇用を抱え込む単線型の「正社員主義」に終止符をつける。』 として、ジャスダック上場のプラスチック試作メーカーアーク(大阪)の「社内独立制度」やアメリカの
PEO(プロの雇用主組織)すなわち日本の場合は短期雇用で周辺業務が中心の人材派遣に対し、
PEOは長期雇用を前提に中核業務を含めた全従業員の面倒をみるものが紹介されていました。また人材派遣会社パソナの「個人事業主制度」も紹介されていました。

　いずれも昨今の経済情勢に適合したものであり、今後もこうした「雇用の流動化」はどんどん進んでいくものと考えられます。

　今年の所得税の確定申告を見ながら思うことは、社会保険料の負担が対前年比で増えてきているなーということです。来年からは、年金生活の方の税金も相当上がる見込みですし・・・。
一方、現役世代のサラリーマンの給与は、全体としては下がっているようです。
正社員比率が高いのが中小企業の特色です。

国税庁の統計
１年間継続して働いた人の年間平均給与
│ │男（千円）│女（千円）│人数 │
│Ｈ 9年│5,770 │2,789 │4,526万人│
│Ｈ10年│5,720 │2,800 │4,544万人│
│Ｈ11年│5,674 │2,799 │4,498万人│
│Ｈ12年│5,665 │2,800 │4,494万人│
│Ｈ13年│5,581 │2,780 │4,509万人│
│Ｈ14年│5,483 │2,777 │4,472万人│
│Ｈ15年│5,442 │2,748 │4,466万人│

　男性の給与はじりじり下がっているようですが・・・・。これで消費税の増税がきたらどうなるのでしょうか？一方、国・地方公共団体は大幅な赤字だし・・・。企業経営者としては、安易に従業員給与を引き上げられない時代だなあという思いを強くしました。

　それはさておき　先ほどのベースアップの話
　定期昇給だ　ベースアップだというのは　大企業の話です。
　従業員の顔が社長には見えない。従業員の貢献度が社長にはすぐに見えない。そこで何らかの形で評価し　それに応じて給与を上げるという人事給与の仕組みを作っている。
　　社長が従業員の会社に対する貢献がわかっているような中小企業の場合は　かえっていろいろな制度を導入すると給与制度が固定化するのでは？という話になったのですが。。。。。。。。。いま　世の中の状況は堂なのでしょうか。

成川学院長の講演

　2月上旬の研修会でやはりいちばん印象に残ったのは早稲田セミナー学院の成川学院長の講演でした。成川学院長は、公認会計士の２次試験を合格したのち、早稲田学院セミナーの成川学院長を開かれ、非常に精力的に活動されている方です。
　講演の内容は多岐にわたっていますが、特に印象に残っている言葉は、『期即連』、期限を切ってすぐ実行、連絡するということです。頭でっかちになりがちな会計士の私にとっては耳痛い言葉でした。

　期　　　期限を切る　時期を逃さない
　即　　　即断　即行を可能にする
　連　　　連絡　連携で差がつく

　そして会計士に対する言葉として勉強会のグループがブランドになるようにがんばれという言葉で締めてもらいました。

　　話の中で印象に残った言葉がたくさんあるので　忘れないように　　大雑把に記してみます。

仕事は社会参加　　　社会貢献
その裏側　　　　　　　収 益 性　利益がある

大切なこと　　　　　創造クリエイティブ部分

面白くやる！

収益 － 費用 ＝ 利益

元気にやる！

長生きする　→　９５才まで生産活動する
勉強すると若くなる

いくぞー！という気合い

元気なトップ
元気な声
元気な勢い

① 80点主義
② かまして改善
③ 混沌の中の発展

④ 健康　＝　ジャッジが正しい
とにかく元気

－ 資質
－ 元気

日々改善

専門家　　勉強しないのが多い、勉強しろ！

男　年金生活に入ると　８年で死ぬ・ボケる

行くと思って行け！行ける！
死ねば世の中から一週間で忘れられる

元気
① 元気に長生きすると思う
② 睡眠　８時間寝る
③ 自然なものを食べる
④ 70分歩く
⑤ 緑を見る。リラックスする

食べ物　→　血液　→　脳（体）　→　成功
自然食
水

金なんぞ銀行にいっぱいある
ジャンクフードをやめる

期即連
→　期限をきって
→　すぐ行う
→　連絡する

資格では食えない時代
　　　　資格のなかでの民間の評価機関ができる（3～5年後）

ロマン　一日一生！

会計事務所
　　　　　　　尊敬できる存在であること
　　　　　　　ブランド化
　　　　　　　保険に入る

ロマンと期即連で成長する
足りるを知る

かまして改善
かかってこい
バーっと行く

調子が悪いときは早く帰って寝る
明日やる

どんなことがあっても絶対やる！
かまして改善

面白く、期即連

ハガキを時々書く
・ごぶさたしています
・何かあったらＴＥＬして下さい。

ゲット
大声で行く！
7時間寝る
良いものを食べる

勝ってから（心で勝ってから）きる
成功してから仕事する

「裏帳簿のススメ」

最近のベストセラーの一つとしてお金と経営に関するひとつの本があります。

　　　　　　あなたの会社にお金が残る
　　　　　　「裏帳簿のススメ」
　　　　　　　　　　著者　岡本史郎（経営コンサルタント・税理士）

本の内容をキャッチフレーズや目次を中心に紹介すると次のようになります。

＊ 「会社にお金が残らない本当の理由」の第2弾
＊ 「裏帳簿」と、タイトルにものすごいインパクトがあるが読んでみると裏帳簿ではない。
　　　　　　　　本はないようで売れるのではない　客が興味を持って手に取るから売れるのだ。なぜなら内容は買った　　　　　　　　後でないとわからないから。。。。　真津興味を引くことが大事というマーケットの理論に沿った本です。　　　　　　　　タイトルだけでも目を引く。　うまいなと思った。

＊ 作者のいう裏帳簿とは、脱法行為によりできる秘密の帳簿ではなく、「制度」でがんじがらめにされた「役に立たない帳簿」じゃない、役に立つ「自分の帳簿」のこと。
　　　　　　　　
＊ 「決算書は誰のためにつくられるのか？」
　・投資家（株主）　　　　　　　投資家の判断基準
・経営者本人　　　　　　　　　「会計」で会社の業績を測定。
・債権者（主に銀行）　　　　　お金を貸せるかの判断。
・税務署　　　　　　　　　　　　納税。

中小企業は投資家は関係ない、経営者は「決算書が読めない」「決算書で経営をしていない」だから、決算書は銀行と税務署のために作成している。

銀行と税務署のために作るから、あえて難しい決算書の掟（おきて）に従ってルール通りにつくられたナンセンスな実情。と筆者は主張している。しかし　ふつう税理士の先生は税金申告の依頼をしているのであるからこれは当たり前すぎるほど当たり前の話ではある。

＊ 貸借対照表は、金額ベースよりも面積ベースのほうがわかりやすい。
＊ 「ワンイヤールール」も経営者には役立たず。
＊ 「ゾンビ資産」が横行するイカサマ決算書
・ 例えば回収できない売掛金、架空売上の売掛金等が平然と資産として記載されている決算書をみても、役に立たない。自分をだます決算書になる。
・ 税務署の「取る側の理論」が、「決算書」を役立たないにした。
・ 決算書に出ている利益は、「税金を払うために計算した数字」でしかない。
・ 固定資産を耐用年数に応じて資産に計上しているが、資産価値はない。
・ バナナの叩き売りの机は棒は、資産か？
・ レストランの設備は、5年おきくらいにリニューアルするのが現実的だが、国は20年もつと定めている。
・ 会計事務所は、「税金を計算するための数字」を耐用年数に使っている。現実の使う期間で、経費計上はしていない。

＊「税務署用役に立たない決算書」　　→　「表帳簿」

＊「私たちのための経営に役立つ決算書」　　→　　「裏帳簿」

・ 本当の資産のみを決算書の資産としてあげろ。車・備品・繰延資産等は、すべて経費処理。
・ そうして作った決算書の利益が、正しい利益。なんと税率の高いことか。

＊「個人と法人の税率の違い」　　→　　「役員報酬で調整」
・ 一番納税が少なくなるバランスを考える。　所得税・社会保険
・ 役員報酬で取ったからといって、個人で全部使わない。
・ 稼ぎを「国」と「会社」と「家庭」で三分の一ずつでわける。

「通常アドバイスしていることを書いた」「経営者の役にたつ決算書」　

世の中の経営者の誤解　特に零細企業から抜け出しかかった中小企業のオーナー（経理を知らない）に多い誤解、税理士は税金の申告だけでなく経営のことがわかって経営のアドバイスをしてくれているという誤解を明確に打ち砕いてくれるよい本だと思います。

私も会計事務所の所長とはいっても事務所の経営？には迷ってばかり。まして人様のことはアドバイスできません。

一般論として　いくら頭がよくて会社の数字がよくわかっても経営能力とは直接関係ありません。もし関係あるのなら儲かっている会社のオーナー社長は一流大学出身の経理出身者ばかりのはず。

いい本だと思います。会計事務所に対する幻影を消すためにも一読をおすすめします。

雇用と解雇の法律問題

　税理士会では、税理士の業務に役立てるため、色々な講師を招いて研修会を行っています。この研修会のテーマを見ていると時代の関心がどこにあるかわかっておもしろい。
　前回の研修会のテーマは、「雇用と解雇の法律問題」を弁護士の方がお話して下さいました。
　要は、従業員の給与を下げたい、従業員のクビを切りたい、どうすれば法律違反にならないのかというテーマです。
　ギリギリの話ではなく、あたりさわりのない判例の紹介でしたが・・・。中小企業のまわりでも、ある程度従業員数が多いと、人の問題はうまくはいかないのでしょうか。中小企業では賃下げと首切りに対する従業員の抵抗が強まってきているのでしょうか。
　ちなみに、大企業で相談の多い人事問題はセクハラと薬物使用従業員の扱いとか・・・。

未成年者への贈与

今は　所得税の確定申告の時期ですが　同時に昨年の贈与税の時期でもあります。

尼でも時々聞かれることがあります。　 「未成年者への贈与できるの？」

　答え　 ・・・もちろん贈与できます！

│　 │
│　ＰＯＩＮＴ │
│ 　　1．未成年者への贈与、場合によっては赤ちゃんへの贈与も可能です。　　　　 　│
│ 　　2．贈与する財産は、現金・自社株等何でもＯＫです。　　　　　　　　　　　 │
│ 　　3．贈与事実を残すために贈与契約書・贈与税申告書等を保存しておきましょう。　│
│ │

【解説】
　最近、資産家の方々から、「未成年者への贈与はできるのですか？」とよく質問されます。もちろん可能です。
　贈与とは、「ある財産をあげます・もらいます」という意思の合意で成立します。従いまして、その親から未成年の子供への贈与について、子供が未成年であることにより、その贈与の意思の合意ができないのではないか、との不安から先のような疑問につながったようです。
　しかし、例えば、マイナスの財産であればともかく、プラスの財産であれば無条件で、その父や祖父母から、法定代理人が子供や孫に代わり贈与を受けることが可能となります。
　具体的には例えば、祖父母と孫の関係でいえば、祖父母は孫に現金200万円あげたい場合には、下記のよう
になります。もちろん贈与税の申告・納税（9万円）もして下さい。

│贈与契約書 │
│贈与者○○○○は、受贈者○○△△に現金200万円贈与する。 │
│平成○○年○月○日 │
│　　　　　　　　（贈与者）　住所　×××××××××××× │
│　　　　　　　　　　　　　 氏名　○○○○ │
│　　　　　　　　（受贈者）　住所　×××××××××××× │
│　　　　　　　　　　　　　 氏名　○○△△ │
│　　　　　　　　（上記法定代理人　父） │
│　　　　　　　　　　　　　 住所　×××××××××××× │
│　　　　　　　　　　　　　 氏名　○○□□ │

というように説明していますが　実際は相続税の調査でもめることが多い。
孫名義の預金がある。
問題は　その預金通帳を　亡くなったおじいさんが持っていた。もちろん預金通帳を作ったのもおじいさん、通帳の印鑑もおじいさんが持っている。
これは　相続税の世界ではおじいさんの財産と見なされます。
孫の名義を借りたおじいさんの預金というわけです。

本当にあげたくはないということですね .

借り入れしやすい時代

経営者の方に経営の話をするのはおこがましいのですが　財務のプロと公認会計士は思われていますので。。。。

　２００４年の中小企業白書から

　民間金融機関の中小企業向け貸出金の減少が続いている。
　中小企業への貸し出し（中小企業から見れば借入）が７年間で２割減っているということです。
　平成８年末 ３３２兆円から、平成１５年１２月末 ２３３兆円へ３０％も減少しています。中小企業は安易に資金不足を借入金でしのげないということです。

ある地銀幹部の人の話
　銀行にお金はありすぎるほどある。貸したくて仕方がない。
　借りたい会社もいっぱいある。
　しかし　返してくれそうにない会社には貸せない。
　銀行が貸したい会社はお金を借りたくない会社だ。
　お金を借りる必要がない会社に貸したい。

　経営計画（経営改善計画）が銀行から要求されることがあります。金融検査マニュアルが定義する「破綻懸念先」の基準に、債務超過状況にある企業は、一定年数以内に債務超過を脱却出来ると信じるに足る具体的客観的な「経営計画」が策定されていれば要注意先に留める事が出来るということが記されているからです。破綻懸念先までいかなくとも、経営内容に問題のある企業は経営計画の必要性について認識が甘いのが実情です。逆に健全な企業ほどしっかりした経営計画が策定されています。よくある言い訳は「先行き不透明な中で当社のような零細企業が大げさな将来予測は作れません」と言われます。しかし、逆で「明日のことも分からない不透明な時代だからこそ将来予測が必要なのです。どんなに小規模な企業でも毎月の固定費、最小限の経費は必要です。これを賄う売上を上げ、多少でも利益を出すのが事業経営です。」
　売上をそこまで上げられなければ、リストラやコストダウンするしかないのです。
　安易なリストラやコストダウンは社内を暗くし、社員のやる気をなくさせてしまいますが、売上や粗利益が絶対に達成できなければそれ以外ないのです。成り行きで何とかなると考えていると倒産してしまうのです。金融激変の時代ですが、貸し渋りを嘆く前に、まず経営者が意識改革に努めることが必要なのです。
　絶対に実行可能な具体性のある経営計画を作ってください。

と偉そうなことをいっていますが、実際は自分の事務所の売上をどうやって上げるかもよくわかりません。たまたま売上はおかげさまで毎年上昇していますが　なぜ増えているのか説明しろといわれても自分でも説明できません。ましてよその会社の売上をどうやって増やすかなどわかりません。

とすれば経費の削減しかないということになります。本当にこれでよいのでしょうか。
経費の削減は売上の減少につながりがちです。
経営者の方は本当に大変です。